團購大多面向的是本地生活服務行業(yè)，這個行業(yè)很多的商戶是根本沒有觸網的。你不能要求一家只有100個座位的餐館全面的信息化。傳統(tǒng)媒體對于這些企業(yè)來說營銷成本太高，這些企業(yè)一直都在尋找一種低成本的營銷方式。對于用戶來說，他們渴望能夠獲得便宜優(yōu)質、新奇好玩的服務。在這樣一種背景之下，團購應運而生。一次無心插柳，集合網上的一次《阿凡達》低價票的暢想，讓窩窩團創(chuàng)始人王贇明了解到團購這種有巨大發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式。僅僅三個月的緊張籌劃，窩窩團在當時作為國內首批團購網站就正式上線了。

 

在窩窩團發(fā)展之初，王贇明就清楚的認識到，對于團購網站來說，最大的悲哀就是用戶購買了你的產品，但是永遠記不住你的品牌。如果團購網站提供的產品沒有差異化，大家是不會記住你的。在市場上充滿大量競爭者的情況下，團購一定會漸漸走入低價怪圈。而低價是永遠不會帶來用戶黏性的，只有持續(xù)提供良好的消費體驗才能夠使消費者認同你。這需要團購網站工作人員親身去體驗大部分合作，保證消費者的體驗，并且要注重持續(xù)性的創(chuàng)新，只有這樣才能解決用戶“What－玩什么、Where－去哪兒玩、Who－跟誰一塊”的生活休閑需求。

 

后來窩窩團被徐茂棟收購之后，徐茂棟提出了“團購中的沃爾瑪模式”。在徐茂棟的構想中，團購網站必須要像大型商超沃爾瑪那樣來做服務，才能在品控、物流、客服等方面達到高水準。對于團購網站的消費者來說，他們直接面對的是團購網站，而不是商家。用戶在團購網站中購買了服務和產品，團購網站就應該去承擔一切。這在當時看來是具有一定顛覆意義的，在很大程度上解決了信任這個對于初期團購市場中的重要問題，窩窩團在2011年8月份更是以1.71億元的銷售額超過拉手網的1.61億元和美團網的1.33億元，排名第一，并在隨后很長一段時間內保持相對領先。

 

窩窩團遭遇的巨大困境

 

在2013年3月份全國獨立團購網站交易額排名中窩窩團甚至落后于后來者糯米團排在了第六位，美團更以巨大優(yōu)勢把其他幾家遠遠拋在了后面。品途網從窩窩團自己所發(fā)布的PR稿的描述可以清晰的看到窩窩團遇到的困境：“全國第二家團購網站” ?“中國排名第一的團購網站” ? “行業(yè)領先的團購網站” ? “窩窩團”。到底是什么原因造成窩窩團何以在曾經處于行業(yè)領先的地位，品途網發(fā)現(xiàn)主要有以下幾個原因：

 

原因一：急速擴張下所帶來的團隊凝聚力不足

 

窩窩團的正式發(fā)展，肇始于一場并購。2010年10月，徐茂棟全資收購窩窩團。彼時這家團購網站的月銷售收入不過260萬元。當月窩窩團就開展了第一筆對外并購，此后3個月更是一鼓作氣拿下了廈門閃團、廣西好樂團、吉林美美團、寧波湯團、上海團蝦、濟南0531團等在內的20多個地方性團購網站。與其他團購網站的滾動式發(fā)展不同，窩窩團在短時間內通過“并購加直營”的方式迅速在全國150個城市全面鋪開。團購企業(yè)擁有大量的從業(yè)人員，面對上百家城市分站和數(shù)千乃至上萬名員工，這樣的企業(yè)必須有一種獨特的企業(yè)文化，才能凝聚起這么多的年輕人。而通過急速并購式擴張，新加入的員工不能很好的融入到團隊中，團隊凝聚力嚴重不足。

 

原因二：權力體系過于分散

 

曾經被窩窩團津津樂道的說辭，就是美團的總部集權制。這種把一個模式以一貫之的模式，在后期更加激烈的競爭環(huán)境中不能夠保持優(yōu)勢。誠然不同地區(qū)的消費者，所需要的服務可能存在某種程度上的差異，針對本地的業(yè)務形態(tài)特征，靈活地采取有效策略。充分放權的管理制度，某種程度上的確可以解決深度區(qū)域化的經營問題，但是對于服務、流程的標準化無疑是一大硬傷。對于團購網站，不論有多少家城市分站，具體某個分站所提供的服務有多么的優(yōu)質，但對用戶來說拉手網就是拉手網，窩窩團就是窩窩團，他看重的是整個網站的品牌效應。用戶對某個城市體驗某家團購網站的某項服務感到不滿后，可能別的城市該團購網站的服務，他也不會再去體驗了。集權制和分權制孰優(yōu)孰劣，這里不好判斷，但是我們從現(xiàn)在美團成為團購網站第一，能窺探一二。

 

原因三：與巨頭之間的過早碰撞

 

中國的互聯(lián)網都離不開BAT三家巨頭的陰影，生活服務類團購作為一個高速成長的行業(yè)來說，可能是力所不能及的。當然現(xiàn)在淘寶上線的聚劃算、百度地圖接入生活服務商家、微信O2O的巨大想象空間，也說明巨頭們是不可能放棄這樣一塊上萬億市場的大蛋糕。在徐茂棟看來“團購行業(yè)正走到一個螺旋式的輪回，會有更多的消費者希望跳過團購網站這一層，從商戶維度來尋找一個售賣時間長、消費條件更自由的‘大優(yōu)惠’，他們更希望團購活動的售賣及預約時間、空間更加充裕，預計今年下半年行業(yè)將進入‘泛團購時代’ ”，這也是窩窩團為什么要上線55商城，發(fā)力平臺的原因所在。在品途網看來這恰恰是其發(fā)展歷程中最大的敗筆所在。

 

對于一個平臺來說，流量就是生命，而窩窩團作為一家團購網站并不擁有足以支撐平臺的流量，所以窩窩團才會聯(lián)合其他團購網站以及京東、趕集之類流量巨頭，但這些流量明顯是需要資源輸出的。在中國團購網站的毛利卻只有10%甚至更低，在一個連食品安全都成問題的國度里，團購網站還需要承載更多的社會責任，做好團購產品和服務的管控工作，這些無疑也需要巨大的成本支出。本來利潤就不高的窩窩，還需要支付巨額的流量費用，這可能造成京東、趕集賺錢了，商家賺錢了，用戶享受到優(yōu)惠服務了，但對窩窩來說它卻半點好處都沒有撈到。

 

對平臺來說，商家自助式提供團購服務的模式雖然看上去具有很大發(fā)展空間，但是想想，商家所能提供的服務參差不齊，服務項目數(shù)量相對傳統(tǒng)團購模式又較多，那么作為平臺方如何能保證良好的用戶體驗？對商家來說，雖然團購可以一定程度上使他們閑置的服務能力得到充分的釋放，但是這根本上并不能保證穩(wěn)定的銷量。他們希望能夠通過團購網站出售服務能力，發(fā)展?jié)撛诘目蛻羧骸F購網站就是幫助他們做營銷，做本地化廣告，把我們的潛在客戶群找到。那是對于一個特定地區(qū)消費者群體非常的穩(wěn)定，當?shù)竭_一個飽和臨界值時，可能平臺就再也不能幫助企業(yè)帶來可持續(xù)的客流了。那些一次消費后再也不來的消費者對商家來說，其實意義是不大的。長時間的提供打折優(yōu)惠服務，對商家來說并不現(xiàn)實。對用戶來說，選擇團購網站是因為能直接為他們提供足夠優(yōu)惠，體驗足夠好的產品服務，這種商城的模式使大量的團購、特價商品、現(xiàn)金抵用卷等信息爆發(fā)式的呈現(xiàn)在消費者眼前，會讓他們有一種選擇困境。尤其是對于餐飲類的消費，很多商家提供的價格、食品大致相同，如果團購網站預先不幫助消費者篩選的話，他們往往不知如何抉擇。

 

原因四：IPO的誘惑是最大根源

 

其實無論是團購沃爾瑪，還是55商城生活服務平臺，根本目的還是在于制造一種新穎的概念，以為窩窩的IPO造勢。窩窩團正在上演的其實是一場資本游戲。除徐茂棟外，CFO吳明東曾是分眾的CFO，而CMO童家威則有輔佐搜房上市的經歷，管理架構就是為資本運作配置的，這些都暗示著窩窩團上市的野心。窩窩團聊以自娛的全員持股的計劃，其實只是為迅速擴張聚集人心而釋放的煙霧彈。拉手華東大區(qū)總經理及重慶、南京、杭州、蘇州、無錫、常州、江陰所有城市經理及全體核心骨干260多名員工集體跳槽到窩窩團，誠然有部分是因為待遇，但是更多還是對窩窩團員工持股，企業(yè)IPO后可能一夜暴富的渴望。窩窩團去年5月高調宣布獲得包括鼎暉投資、上海嘉石等在內的2億美元投資，但后來被爆出資金并未實際到位。這種種跡象都在表明，窩窩團已經逐步走上上市圈錢的不歸之路，對當初把窩窩團發(fā)展成為中國第一團購的夢想可能只是一場鏡花水月了。

 

曾經被譽為團購行業(yè)“黑馬”的窩窩團，在團購行業(yè)的千團大戰(zhàn)中，立足創(chuàng)新，專注于本地生活服務的前提下，逐漸站穩(wěn)了腳跟，進而異軍突起。品途網發(fā)現(xiàn)，隨后它的一系列急速擴張，對上市IPO的渴求，團隊內部的不凝聚，巨頭的界入等種種問題，造成了現(xiàn)在這樣一種困境，窩窩團也可能成為被洗牌的對象，實在是令人唏噓不已。